在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員之間意見不同，積累久了會(huì)爆發(fā)沖突，這些都是在所難免的。
每個(gè)人的經(jīng)歷不同，看問題的立場不同，對專業(yè)有不一樣的理解，所以導(dǎo)致了意見相左。
如何解決團(tuán)隊(duì)之間的沖突，體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的管理能力。
有些團(tuán)隊(duì)處理沖突的方式，就是大家一團(tuán)和氣，誰都不要抱怨誰，領(lǐng)導(dǎo)像大家長一樣化解矛盾。
還有一種領(lǐng)導(dǎo)喜歡批評員工，激發(fā)員工深層的矛盾，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部相互沖突不斷，產(chǎn)生了很大的內(nèi)耗。
我以前的老板陳總是一個(gè)脾氣很好的人。在團(tuán)隊(duì)剛剛搭建，人還很少的時(shí)候，他對每一個(gè)人都很關(guān)心，大家也很信賴他，有什么困難都會(huì)找他訴說。
那個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)簡單，所有人都一團(tuán)和氣，但是隨著團(tuán)隊(duì)變大，人也越來越多，陳總沒有辦法關(guān)心每個(gè)人的想法，員工和員工之間產(chǎn)生了各種沖突。
有些員工覺得陳總?cè)撕芎?，愿意圍繞在陳總身邊，陳總聽了這些人的想法和困難之后，會(huì)相應(yīng)的給他們一些便利。
陳總這樣處理事情，讓有些人很不理解，覺得只要找陳總訴訴苦，就可以拿到那么多好處，那團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度該怎么辦，都是擺設(shè)嗎？
于是這些人對陳總有了意見。
但是陳總依然視而不見，他用佛系的方法來管理團(tuán)隊(duì)，對同事之間的矛盾不聞不問，希望大家能理解他的一番苦心。
但是矛盾卻并沒有因此消弭，而是變得越來越大，后來公司的員工分成兩派，鬧的不可開交，讓公司元?dú)獯髠?/div>
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該用客觀中立的角度來理解團(tuán)隊(duì)之間的沖突，團(tuán)隊(duì)員工之間有沖突很正常。
而且從某種意義上來講是一件好事，因?yàn)檫@說明團(tuán)隊(duì)的成員，每個(gè)人都有創(chuàng)意，有自己的想法，能積極的為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展出謀劃策，在展現(xiàn)自己想法的過程中，和他人的思想發(fā)生了碰撞，這才有了沖突。
管理者要把這種碰撞控制在一定范圍內(nèi)，不要讓這種碰撞繼續(xù)發(fā)展下去，延伸到工作中，甚至演變成了個(gè)人的恩怨。
想一想，如果團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人都一團(tuán)和氣，私底下的關(guān)系也很好，跟朋友一樣，那么工作中的壓力和怨氣，遲早會(huì)全部積累到管理者的身上，管理者反而成了眾矢之的。
管理者要在矛盾沖突發(fā)生之后，積極的引導(dǎo)大家發(fā)言，鼓勵(lì)大家說出自己的主觀意愿，并且要聲明，每個(gè)人發(fā)言，是為了把團(tuán)隊(duì)發(fā)展的更好，是對事不對人，鼓勵(lì)大家把話說開了，并且最后做好總結(jié)，達(dá)成共識(shí)。
在平常的工作當(dāng)中，要努力引導(dǎo)大家加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，要給大家輸入一種觀念，只有團(tuán)隊(duì)發(fā)展起來了，個(gè)人才會(huì)有所得。
管理者自己要豎起一根標(biāo)桿，對待員工公平公正，不要搞小團(tuán)體。
面對個(gè)別自我意識(shí)較強(qiáng)，不服從約束的員工，管理者要先反思公司的制度是不是給了這種人生存的空間，然后私底下找這個(gè)人談?wù)勗?，能約束他當(dāng)然最好，如果實(shí)在是不行，可以把他調(diào)崗。
想要建立一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，要減少矛盾沖突，讓大家懷著共同的目標(biāo)，去做好一件事。
